Cross-Selling als nachhaltige Wachstumsstrategie

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In meinem Beitrag https://www.traninger.com/mensch-und-maschine-das-siegerduo-im-cross-selling/ habe ich kürzlich den Weg zur Nutzung von Cross-Selling-Potential aus operativer Sicht beschrieben. Heute geht’s um die strategische und organisatorische Ebene. Nur allzu oft erweist sich die Realisierung von Cross-Selling Potential in der Praxis als weit schwieriger als erwartet. Tatsächlich ist Cross-Selling viel mehr als eine nützliche Zusatzverkaufs- und Kundenbindungstechnik, es ist eine langfristig gedachte, strategische Wachstumsstrategie mit Implikationen in einer Vielzahl von Bereichen, von denen ich in diesem Beitrag einige ansprechen möchte.

Vorab zur Begriffsklärung. Beim Cross Selling werden erworbene Produkte und Dienstleistungen durch Zusatzkäufe ergänzt. Wer sich also beispielsweise im Handyverkauf bemüht, statt des Basismodells ein höherpreisiges zu verkaufen, macht kein Cross Selling sondern Up-Selling. Wer zum Handy die Speicherkarte oder die Versicherung dazu verkauft, der betreibt Cross Selling. Nur letzteres ist Thema dieses Beitrags.

Vor welchen Herausforderungen stehen nun Unternehmen, die Cross Selling als strategische Wachsstumsstrategie betrachten?

Kundenorientierte Struktur ist Voraussetzung für Cross Selling

Cross-Selling ist eine spartenübergreifende Aktivität. Eine Aktivität also, bei der verschiedene Unternehmensbereiche an einem Strang ziehen müssen. Je kundenorientierter das Unternehmen ausgerichtet ist, desto besser funktioniert das. Unternehmen sind aber vielfach stärker nach internen, organisatorischen Gegebenheiten ausgerichtet, also etwa nach geographischen oder fachlichen Kriterien. Wird die Leistung jeder Regionaldirektion oder Fachabteilung für sich bewertet, ergibt sich daraus kein Ansporn zum Cross Selling sondern unter Umständen sogar ein Hinderungsgrund, wenn interne Konkurrenz der Kooperation entgegensteht.

Eindeutige Kundenverantwortung bei einem Team oder einem Account Manager anzusiedeln betrachte ich als Grundvoraussetzung für Cross Selling. Eigenständiges Herantreten an den Kunden von verschiedenen Seiten des Unternehmens sorgt für Verunsicherung, widersprüchliche Aussagen und interne Konkurrenz. Spezialisten für Fachbereiche sind von der kundenverantwortlichen Stelle beizuziehen und zu koordinieren, die Erfolgsbeurteilung muss gesamtheitlich erfolgen.

 

Kooperationskultur fördern

Kommunikationsbarrieren und räumliche Distanzen zwischen den Unternehmensbereichen stellen relevante Hürden dar. Übergeordnete kundenorientiert ausgerichtete Einheiten, beispielsweise das Key-Account-Management, müssen dezidiert mit der Aufgabe betraut werden, als Schnittstelle zwischen Kunden und Fachbereichen zu fungieren.

Ein Ausbau der Kommunikationsstrukturen hinsichtlich der Förderung von Kooperation verschiedener Abteilungen eröffnet viele Möglichkeiten und kann unterschiedlichste Erscheinungsformen annehmen, von der Einführung digitaler Kollaborationswerkzeuge bis hin zur Forcierung persönlicher Begegnungen oder der gemeinschaftlichen Wissensverwaltung mit abteilungsübergreifenden Firmenwikis.

 

Die Customer Journey hat eine Fortsetzung

Klassisch endet die Betrachtungsweise der Customer Journey mit der Conversion, dem Kauf des Produkts, und die Conversion Rate ist die zentrale Kennzahl im Fokus des Marketings. Ein Großteil der Cross Selling Chancen zeigt sich allerdings erst danach, mit der Verwendung des Produkts. Cross Selling Strategen müssen den zusätzlichen Kundenbedarf antizipieren und mit der zugrunde liegenden Conversion von vornherein anvisieren. Und sie müssen die Kundenbetreuung nach dem Kauf Cross-Selling-tauglich machen. Innendienst, Service-Lines und technischer Außendienst sind wesentliche Träger einer Cross Selling Strategie.

 

Wissensbasis schaffen

Wie alle Menschen sprechen auch Verkäufer ungern über Themen, bei denen sie sich nicht kompetent fühlen. Meiner subjektiven Beobachtung zufolge ist mangelndes Wissen eines der Haupthindernisse für gelungenes Cross Selling. Hier hat die Aus- und Weiterbildung einen wesentlichen Beitrag zu leisten. Auch das Produktmanagement und die IT sind gefordert. Fachliche Schulung, verkaufsunterstützende Unterlagen, Einbindung der zusätzlichen Produktangebote in standardisierte Präsentationen und strukturierte Bedarfsanalysen, algorithmengestützte Produktvorschläge, Wissen über die Mitbewerbssituation, Argumentationsleitfäden und einiges mehr sind unumgängliche Voraussetzung dafür, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb beim Cross Selling sicher, kompetent und souverän erleben.

 

Cross Selling-taugliche Vergütungsmodelle und Zielsetzungen finden

Wie oben angesprochen liegt die Cross Selling Verantwortung zumeist bei Teams. Account Manager, Produktspezialisten und die Ansprechpartner in der Nachbetreuung gemeinsam erreichen den Erfolg. Das muss sich in entsprechenden, durchaus komplexen Provisionsmodellen widerspiegeln, die den Erfolg aller Beteiligten vergüten.

Neben Umsatz- und Deckungsbeitragszielen muss es auch Cross Selling Ziele geben, die berücksichtigen, welche Cross Selling Möglichkeiten je nach Kundenkategorie grundsätzlich bestehen. Klassische Kundenkategorisierungen nach erreichten oder potentiellen Umsätzen sind daher zu hinterfragen.

 

Das Pricing Cross-Selling-tauglich machen

Vertriebsmitarbeiter, die beim Verkauf mehrerer Produkte aus unterschiedlichen Sparten jeweils eigene interne Preisanfragen stellen und auf das Eintreffen aller warten müssen, um dem Kunden schließlich ein Angebot stellen zu können, werden wenig motiviert sein, den Abdeckungsgrad laufend zu steigern. Die Lösung besteht darin, dem Vertrieb Preisinformationen spartenunabhängig an einer Stelle zur Verfügung zu stellen und den entsprechenden Rabattspielraum produktübergreifend für das Gesamtgeschäft zu definieren. Cross-Selling darf keinesfalls den Angebotsprozess verlangsamen.

 

Conclusio

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass eine nachhaltige Cross-Selling-Initiative immer eine Verlagerung der Ausrichtung des Unternehmens hin zum Kunden bedeutet und umgekehrt eine verstärkte kundenorientierte Ausrichtung unvermeidlich verstärktes Cross Selling mit sich bringt. Zudem ist Cross-Selling nur in einer kooperationsorientierten Unternehmenskultur umsetzbar. Es ist keine einfache Verkaufstechnik, sondern ein nachhaltiger, unternehmensumspannender Prozess, der langfristige, nachhaltige Wachstumschancen eröffnet.

 

 

 

 

 

 

 

 

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